Carrus
Sveriges ledande intäktskonsult

LEAX – Tillväxt med lönsamhet i 30 år är ingen omöjlighet

Intervju med Roger Berggren, VD för kontraktsleverantören Leax Group, som har gått från 0 till drygt en miljard kronor på 30 år – hela tiden med lönsamhet!

 

 

 

 

 

 

Hur har det gått till Roger?

Idag finns vi i tre länder, Sverige, Lettland och Brasilien och har sex fabriker, med totalt 500 anställda. Det hade förstås inte varit möjligt utan ackvisitioner. Men det är inte hela förklaringen, den organiska utvecklingen har svarat för minst 50% av tillväxten.

Hur började det?

Först, vi bestämde oss tidigt för att satsa på stora internationella kundföretag med extremt höga kvalitetskrav inom teknik, logistik och service. Vi har strävat efter att möta de koncernernas behov på olika plan. Att vi idag finns i Brasilien är för att vi har ”följt kunden”. Det kommer att bli fler sådana resor.

Idag har vi stora multinationella kunder inom tre segment: tung fordonsindustri, gruvor & anläggningsindustrin och övrig verkstadsindustri. Exempel på kunder som vi har ett mycket nära samarbete med är Scania, Volvo, Mac, SKF, Sandvik, Atlas Copco, Haldex.

Vilken strategi har ni haft?

Enkelt uttryckt:

  • Högst kvalitét i branschen. Aldrig göra avkall på det. Ligga främst inom samtliga områden mot kund.
  • En tydlig och genomarbetad strategi. Samma modell tillämpar vi i alla bolag. Vår 100% professionella styrelse brukar säga att Leax´ styrka är strategin!
  • Fokus på tillväxt hela tiden

Hur har ni gjort för att lyckas i verkligheten, strategi vs. operativt.?

Allt är nedbrutet i detaljerade aktionsplaner. Strategin består av 30 mätbara delprojekt enligt Balance Score card synsättet. Den strategiska och operationella modellerna är skalbara och kan användas i samtliga bolag, där DB- och affärschefer har stor frihet att agera.

Cheferna följs upp genom mätning. Alla bolag har 16 nyckeltal inom 4 områden(Personal, Innovation/effektivitet, Kund och Finansiellt).

Hur tar ni reda på vad kunderna efterfrågar (mer än låga priser)?

Vi har en ständig dialog med storkunderna. På det sättet känner vi deras behov och vart de är på väg i framtiden. Tio kontaktytor mot varje kund bidrar till det. Jag som VD har årsmöte med den strategiskt ansvarige hos storkunden. Någon annan hos oss träffar Inköpschefen hos o.s.v. På så sätt tränger vi in i kundens företagskultur och strategi och kan förhålla oss till deras utvecklingsplaner.

De globala KAM cheferna har sina team av specialister. Den som är KAM hos en strategisk kund följer ofta det företaget hela vägen runt om i världen. Tillverkningen i Brasilien berodde på lastbilsindustrins behov.

Hur gör ni offertkalkyler: Som kundprojekt eller som standardkalkyler?

Standardkalkyler existerar inte. Allt är kund och orderstyrt. Leax är Prefered Supplier hos kunderna. Från vår sida bestämmer KAM cheferna självständigt slutpriserna. När prisförhandlingarna är över slutar det som regel med att vi får 5- 10 % mer betalt än konkurrenterna – tack vare det kundvärde vi levererar.

Det behövs självförtroende för att våga säga nej när kunderna prutar för mycket. Vår princip är att aldrig göra marginalaffärer för att få beläggning i fabrikerna. Vår hit-rate när det gäller offerter är 30%, det ska inte var högre för då är vi för billiga. Ibland har vi den bästa lösningen men får i alla fall inte affären, för det mesta pga. politiska skäl.

Vilka incitament använder ni på intäktssidan: För kunderna/för er egen affärsorganisation?

Internt har säljansvariga fast lön för det anser vi är bäst för slutresultatet. Sedan finns det ett delägarprogram som ger nyckelpersoner möjlighet att bli ägare.

Incitament för storkunderna är att de får väldigt unika projektlösningar, får en leverans per dag till samtliga sina anläggningar i Europa om de vill det, eller får påverka bemanningen i projekten. Bra fråga, det finns mer att göra här.

Hur har ni gjort era ackvisitioner i Sverige och utomlands?. Hur brukar ni gå till väga?

Haha, vi har en tydlig manual för det också. Alla internt vet vad som gäller.

Vad har varit svårast på resan sedan 1982?

Utan tvekan den svaga efterfrågan krisåren 1991 och 2009. Men vi klarade oss hyfsat bra då också. Vi lade visserligen ned en anläggning i Ludvika 2009  men EBITDA det året var ändå positivt.

Vad har varit roligast?

Det är en hel del. Men det är klart att när vi utsågs till ett s.k. Gasellföretag 2002 så var det förstås ett roligt officiellt bevis.

När du ser tillbaka vilka har era framgångsfaktorer varit?

Samma sak Igen. Den tydliga strategin för varje bolag och vår kvalité i leveranserna: Vårt mål är 100 % ska vara rätt.

Andra betydelsefulla faktorer har varit att företagsledningen har vågat satsa på tillväxt, litat på cheferna och haft uthållighet i samband med ackvisitioner och inte minst hittat rätt människor utomlands.. Vi satsar på ”locals” som kan språket och affärskulturen och som är beredda att ta fighten för att få framgång. Vid rekrytering av chefer får kandidaterna en och en, efter givna relevanta förutsättningar delta i ett rollspel, ett sorts kompetens och stresstest. Det konceptet har varit väldigt lyckosamt.

Första investeringen utomlands hade stor betydelse. Det var helt enkelt modigt. Genom att gå in i Lettland 2001 sänkte vi våra produktionskostnader kraftigt och hade turen att hitta rätt människor. Det gav oss råg i ryggen att fortsätta växa.

När du ser Leax i framtiden vad ser du då?

Leax mål är att omsätta 2 miljarder 2015, fortfarande med hög lönsamhet. För det krävs antagligen 8- 10 fabriker runt om i världen.

Vilka är dina främsta råd till andra industriföretag, oavsett bransch, som har en uttalad tillväxt ambition?

  • Att stå stilla är livsfarligt. Förbättringar behövs hela tiden.
  • Tillväxten måste vara noga planerad, processerna konsekventa och tydliga – och uppföljningarna professionella.
  • Ligg nära de viktiga kunderna och ta reda på hur de tänker idag och längre fram och förhålla sig till det på lämpligt sätt.
  • Se till att du får betalt för de värden som kunderna vill ha av dig.
  • Involvera personalen i koncernens strategier, handlingsplaner och resultatutveckling. Det skapar stark motivation i hela bolaget.

 

Fler artiklar

Kundvärdeposition för tillväxt

Revenue Governance