Tuff VD vägrar pruta på kundvärdet
Ni arbetar med två typer av affärer, korta och långa projekt. Hur balanserar ni dem internt?
Vi har en mix av korta och långa projekt. Dels utför vi basala relativt korta stadsbyggnadsprojekt och dels långa och stora innovativa infrastrukturprojekt med höga krav, baserade på nya behov, funktionalitet och hållbarhet. Mixen är A och O för oss och ställer starka krav på koordination. Alla konsulter jobbar från början med både korta och långa projekt. Till sist blir de mer och mer involverade i infrastrukturprojekt. Det har blivit en sorts karriärväg.
Infrastrukturprojekt betyder väl att ni utför en hel del uppdrag åt Trafikverket?
Ja. Och Trafikverket tittar bara på timpriserna! Dom pressar ner våra marginaler hela tiden. Vi har nu dragit ner och idag är Trafikverket bara 25% av vår omsättning. Anledningen är att lönsamheten har varit för låg under flera år. Vi får inte betalt för det kundvärde vi levererar.
Hur ser er fördelning offentliga – privata uppdrag ut?
Andelen offentliga uppdrag är fortfarande mycket stor, och de flesta av dem upphandlas enligt LOU. För Tyréns, som är ett kunskapsföretag som lägger ned mycket tid på utveckling, är LOU ett elände. I offentliga sektorn får vi en fråga och vi svarar med en sak – ett pris! Det är också helt OK att en leverantör får lämna nya anbud trots att kvalitén i tidigare projekt har varit låg. LOUs prismodell driver inte utveckling, unikitet och standardisering. I den privata sektorn får vi större gensvar för vårt kunnande och där kan vi bygga personliga relationer och arbeta med utveckling sida vid sida med kunden.
Ni är starkt samhälls- och teknikfokuserade. Är det inte lätt att affärsmannaskap och affärsarbete kommer i andra hand?
Så kan det vara, vi är ett teknikföretag! Men vi är fokuserade och styr mot mål med hjälp av nyckeltal och kopplar det till medarbetarutveckling. I utvecklingssamtalen sätts individuella mål och de följs upp i affärssystemet regelbundet. Når man inte sina mål kan bonusen påverkas.
Hur hanterar ni er prissättning?
Till vår hjälp har vi en intern prislista samt våra erfarenheter från liknande uppdrag, Dessutom, och det är viktigt, stora projekt prissätts de facto av en anbudsgrupp med erfarna personer som har det sista ordet vid prissättningen.
Vad totalpriset ska vara i LOU-affärer avgörs från fall till fall. Priserna är färskvara och ändras varje dag. Ofta är vi en av tio- tolv leverantörer som lämnar anbud. Ständigt undrar vi ”Hur ska vi agera för att vinna affären den här gången”, när timprisskillnaden gången innan var 1 kr mellan vinnande anbud och näst lägsta anbud? Till saken hör att resultaten av upphandlingarna är offentliga, vi kan se alla leverantörers priser redan två timmar efter inlämnandet.
I framtidsprojekt, där osäkerheten kan vara hög, är det många gånger mycket enklare. Förklaringen är att vi får tillfälle att jobba väldigt nära uppdragsgivaren och därför kan tillämpa fasta priser fas efter fas.
Hur mycket av det kundvärde ni levererar får ni betalt för?
I kortare och enklare projekt får vi betalt för merparten. Men vi får inte alltid betalt för allt utvecklingsarbete i uppstarten i nya infrastrukturprojekt, trots att kunden i slutänden kanske sparar 200 MSEK. Delvis beror det på att middle-management hos kunden ofta är svårflörtade när det gäller nya lösningar över huvud taget av flera skäl. Man vill inte ha förändringar, man vet vad man har och vill känna sig trygg med det. Vi befinner oss ofta på inköpsnivån hos kunderna. Det arbetssättet måste vi komplettera med att också komma högre upp i hierarkin för där har vi märkt att värde har störst betydelse.
Efterkalkyler och uppföljning?
Vi försöker följa upp projekt, medarbetare och kunder. Och har faktiskt av varierande skäl tackat nej till vidare affärer med vissa kommuner och ett par mycket stora och välkända svenska företag.
Vilken rörelsemarginal ligger ni på?
I regel runt 8%. Marginalen sjönk efter Lehman- kraschen och vi är nu i stort sett tillbaka där vi ska vara, men det är inte riktigt stabilt ännu. Prispressen är stark. 2013 var svagt, trögheten i marknaden var stor, många kunder avvaktade. Det bubblar mer på marknaden nu än i fjol, med det är inte så bra som det framgår i media (skratt).
Finns det någon utsedd person som är ansvarig för att driva er intäktsutveckling?
Nej. Det är affärschefernas och avdelningschefernas ansvar. Alla konsulter ska sälja. Att konsulterna säljer sina timmar är viktigt och det diskuterar vi vid varje medarbetarsamtal. Alla konsulter vet hur många timmar/pengar de ska dra in. Vi måste få nya uppdrag hela tiden på den punkten har vi samma situation som dagspressen.
Har ni satt utvecklingsmål för ökad lönsamhet?
Vi har övergått från budget till affärsplaner och där styr vi upp affärerna på ett helt annat sätt än tidigare.
Beläggningsgraden totalt ska vara > 75% på ett år. I nuläget ligger vi på 77- 78%.
Om du skulle bestämma dig för att höja marginalen med säg 2% vad skulle du då göra?
Det är framför allt två saker:
1.Optimera personalutnyttjandet ytterligare:
– Inte tacka nej vid hög beläggning på det egna kontoret utan undersöka om något annat Tyréns kontor i Sverige kan ta jobbet. Därför mäter vi samarbetet mellan kontoren.
– Att ha rätt kostnadsstruktur i varje projekt, t.ex. att ha rätt mix av unga och äldre, erfarna konsulter
– Att konsulterna säljer sina budgeterade timmar
2.Driva fasta priser hårdare:
– Idag sätter LOU standarden. Den dagen vi kommer till fasta priser kommer kvalité och leveranskvalité att få betydelse. Den dagen kommer samhället också att fungera bättre!
Jobbar alla konsulter lika effektivt och lönsamt?
Självklart inte. I konsultbranschen är friheten ganska stor och individerna styr en hel del efter eget huvud och inte minst av erfarenhet. Visst finns det potentialer att ta tag i.
Det går inte att undvika frågan, vad driver dig i ditt jämställdhetsarbete inom Tyréns?
Det går lite av sig själv, tror att en kvinnlig VD drar till sig kvinnor. Mångfald är bra av flera skäl, i en mixad miljö blir stämningen bättre! 40% av konsulterna och cheferna är kvinnor och det är ingen tillfällighet. Hos oss avlöser föräldrar med små barn varandra hela tiden på ett planerat sätt. Idag är det många killar som är hemma och ”vabbar”. Vilken enorm skillnad mot för 35 år sedan då jag själv hade småbarn!
Det jag definitivt driver är att vi inte ska klona oss i grupper. Hela tiden ska vi tänka ”Vad behöver vi för personlighetstyper och kompetens” och agera därefter. Den viktigaste i vår jämställdhetsplan är det man allmänt brukar kalla för lönediskriminering. Det är en svår nöt att knäcka.
Till sist vad är allra svårast i ditt jobb?
Få upp verkningsgraden i vårt eget arbete.
Vad är roligast?
”Att Tyréns är en del av samhällets lösning.”