Från lägsta pris till bästa funktion
Professor Björn Axelsson, Handelshögskolan i Stockholm, med B2B och inköp som huvuddiscipliner, ger här sin syn på upphandling av produkter och tjänster, tillämpliga både inom privat och offentlig verksamhet. Föga förvånande står kundvärde i centrum för rejäl framgång. Så här ser Björn på ämnet upphandling inför framtiden:
Leverantörerna – Nyckelfaktorer för framgång
1. Knowledge Management
Det är viktigt att skapa en systematik för kunskapsuppbyggnad om kundens verksamhet, affärsprocesser, organisations- och affärskultur, samt speciella behov och krav. Vara följsam mot kunden och hitta den specifika kundens förbättringsområden. För det krävs en lärande kultur hos leverantören. Genom att arbeta med flera kunder med skilda problem kan leverantören steg-för-steg bygga kunskap om ”best-practice ” inom skilda företag. Det handlar om att förstå kundens uttalade och outtalade behov.
Exempel: Den svenska tillverkaren av pumpar för smutsiga miljöer lärde sig applikationen fiskodlingar i Kina från grunden och fick börja med att sälja pumpar med tillhörande service. På sikt, när företaget kommer att ha byggt upp erfarenheter från många olika kunder, kan man bygga expertkunskap, driva hela anläggningar hos kunder och garantera resultatet i form av kilo fisk av viss art och kvalitet till viss kostnad.
2. Integrera mot viktiga kunder
Genom att tränga in i kundens verksamhet och olika nivåer av tänkande och slutligen förstå vad som är kritiskt i motpartens affärer går det att vara följsam i sitt eget agerande. Det skapar nya värden, bl.a. möjliggör det tillämpning av industriell logik i form av standard v. special och modularisering. Dvs. att klara av att hantera balansen mellan kundunika erbjudanden och effektiva egna processer. Baserat på ökad förståelse för kundens behov behöver företag bygga ”vinnande kunderbjudanden” som ger kundvärde, samtidigt som det stänger konkurrenterna ute. Samt att se till att ha dialog med ”hela kunden”, det handlar om att skapa värde i samverken (jfr begreppet co-creation).
Exempel: En lastbilstillverkare som har en standardplattform för lastbilshytter med möjlighet att leverera 50 varianter av kundanpassade hytter.
3. Hela företaget måste ta ansvar för åtagandet till kunden
Många företag som önskar komma längre med att erbjuda integrerade lösningar pekar på den utmaning som ligger i att få alla i den egna organisationen att förstå betydelsen av specifika relationer med var och en av de viktigaste kunderna. Att alla inblandade i företaget gemensamt uppfyller löftena till kunderna. Leverantörens nyckelpersoner i alla inblandade led i organisationen måste agera som en orkester. Och det är förstås väldigt mycket en fråga om att bygga en öppen och flexibel företagskultur. Allt kommunicerar och om man ska vinna måste alla vara fullt medvetna om vad som krävs, från kundtjänst, till KAM och ledning!
Exempel: En stor teknikkonsult hade ett djupt integrerat samarbete med ett internationellt engineeringbolag. Det var ett win-win projekt med ett utvecklande samarbete på många plan och ekonomisk framgång under tre år. Sedan stannade det successivt upp eftersom projektets beslut och åtgärder hade svårt att få genomslag i kundens organisation utanför de djupt engagerade styr- och arbetsgrupperna. Orsaken var att det mycket långtgående samarbetet mellan konsulten och kunden inte var tillräckligt kommunicerat och penetrerat i kundens organisation på mellanchefsnivå.
Kunderna – Nyckelfaktorer för framgång
1.Skapa god förståelse för sin egen verksamhet och inköpsprocess
Många inköpsfunktioner skulle tjäna på att vidga synsättet, gå utanför sin egen box. Genom att sätta sig in i hela den egna inköpsprocessen, från själva inköpet till hur produkten/tjänsten ska fungera och prestera, i praktiken kommer man till andra och bättre helhetsresultat än det traditionella inköpssättet med pris, avtalsvillkor och leveranstid. Från den privata sidan ser vi att de företag som arbetar med inköpsteam i vilka ingår fler funktioner inklusive affärsområdesansvariga är mer mottagliga för mer komplexa lösningar. De har en vidare förståelse för sin verksamhet och även auktoritet att ta beslut som i högre grad påverkar den egna verksamheten.
2. Gå från funktionell till finansiell logik
Översätta mervärden i pengar är speciellt viktigt vid komplexa affärer. Näringslivet verkar ha nått längst i utvecklingen mot inköpsmognad, i konsten att värdera positiva effekter: kvantifiera, hitta värdekomponenterna, bestämma nyckeltal, och därmed kunna sätta pengar på hela värdet som lösningar; nya kombinationer av produkter och tjänster skulle kunna tillföra. I privat sektor kan detta vara enklare att argumentera eftersom besparingar påverkar vinsten direkt. I offentlig sektor kan det vara viktigt att tydligt visa vad frigjorda pengar kan användas till, dvs vilken ytterligare nytta man skulle kunna leverera.
Exempel: Om en ny typ av vuxenblöjor ger 30% mindre läckage, tvättkostnaderna sjunker och patienternas sår blir färre, vårdpersonalen sparar tid och patientens livskvalité blir bättre, hur ska den vinsten värderas? Och till vilka andra uppgifter kan tidsvinsten användas?
3.Kompetensfrågan
Detta har redan berörts, särskilt under punkt 1 ovan. Det är viktigt att de enskilda medarbetarna inom inköp har tillräcklig förmåga till helhetssyn och att komplettera med ett team av medarbetare. Det betyder att de måste kunna hantera relationer såväl internt som i förhållande till leverantörer. De måste ha sådan insikt att de vet vilka leverantörer de kan lita på, som är tillräckligt kompetenta. De måste våga släppa in leverantören på djupet i sin verksamhet, göra sitt för att en ökad integration ska komma till stånd. Det här brukar ibland framhållas som en avgörande skillnad mellan inköp i privat och offentlig verksamhet – och att det inte skulle vara möjligt i det offentliga. Jag tror dock att möjligheterna är ganska goda så länge som man är tydlig med vad man vill åstadkomma.
Exempel: När SL skulle upphandla tunnelbanetrafiken i Stockholm senast – en av de största upphandlingarna i Sverige alla kategorier – började man planera redan 3-4 år innan själva upphandlingen. Med utgångspunkt från SLs vision bestämdes att inköpsprocesserna skulle utgå från ett strategiskt synsätt. Inköpsenheterna skulle bli proaktiva istället för reaktiva. Djupa och metodiska samarbeten skulle etableras med leverantörerna både före, under och efter upphandlingar. Syftet var att öka insyn, kunskap och förståelse hos parterna. Utvecklingsansvaret byggdes in med piska och morot för de största och strategiskt mest avgörande upphandlingarna. Det här arbetssättet låg till grund för det omfattande förfrågningsunderlaget för tunnelbanan. En central del var de strategiskt viktiga kriterierna om nöjda passagerare och en s.k. förbättringsstege med incitament för leverantörerna. Och resultatet blev att SL upphandlade MTR som inte hade lägsta pris – men bästa funktion!