Ramirent bygger och växer
Ni har vuxit kraftigt i volym och marginal de senaste fem åren. Vilka är framgångsfaktorerna?
Vi har jobbat mycket med att bli bättre på att växa organiskt. Gemensamma plattformar gör att vi kan duplicera oss, speciellt på nya marknader. Förvärv är också intressant men det kan bli krångligt om prisbilden och kunder skiljer sig mycket från Ramirents nuvarande upplägg. Det är mycket bättre med en egen strategi för organisk tillväxt.
Med den plattform vi har idag är det möjligt att göra större förvärv. Outsourcing-förvärv (där företaget äger sina maskiner) är mest intressant. Vi utvecklar oss tillsammans. Det är lätt att växa framåt med en genomarbetad plattform.
Vad har varit roligast på tillväxtresan?
Det roligaste har varit att strukturera bolaget samtidigt som volymerna ökat.
Vi har myntat begreppet ”the Rami Way” och håller på att gå från 13 olika företagskulturer till en.
Det svåraste har varit balansen mellan centralisering och decentralisering. Decentralisering och snabba beslut i kombination med plattformens centralisering. Det gäller att vara ”Proactive & Progressive” men samtidigt riskkontrollerad.
Ni ska öka non- construction till 40% av faktureringen!
Idag är proportionerna anläggning/bygg vs. industri/kommun 68/32. Det är bara att leta upp industrikunderna! Nyligen gjorde vi en affär med Sandvik. Vi har gjort ackvisitioner i Stavanger inom olja och gas. Plus en hel del affärer inom vindkraft.
Det är flera fördelar med att vi breddar oss. Ett skäl är att kunder inom industri är mindre känsliga för pris men kräver högre kvalitet och leveransprecision än andra kundkategorier. Plus att de driver vår produktutveckling mot mer avancerade lösningar.
Ett annat skäl är att balans i kundportföljen ger oss möjligheter att bättre kunna hantera cyklikaliten inom bygg/anläggningssektorn
Hur många affärsprocesser har ni?
Det beror förstås på definitionen. Vi har haft 13 stycken (en per land) och är på väg mot 1. Än så länge använder vi 7-8 affärssystem vilket förstås ger olika processer. Målet är ”common coding” och att allt hanteras och mäts på samma sätt. Vi måste kunna jämföra länder så att vi kan tillsätta rätt resurser på rätt plats. Kulturskillnader har inte varit något större problem. Om vi utgår från erbjudandet mot kund har vi Maskiner och Service. Detta sammanslaget ska vara > 2. Under begreppet Solutions har vi 6-8 lösningar som är direkt anpassade till specifika kundgrupper.
Ni tror mycket på er plattform: The Rami Way
Byggandet av företagsstruktur är inne på sitt femte år. Vi har satsat på en gruppgemensam Ramirent-plattform med tio områden (tillväxt, affärsutveckling, organisationsutveckling osv.) för att åstadkomma effektivitet i det strategiska och det operationella arbetet.
Hur gör ni för att plattformens alla delar ska tränga in och styra det operationella arbetet i alla länder?
När det gäller affärssystemet tar vi ett land i taget. Vi har en task force bestående av Business Controllers och några konsulter som åker runt. I början av förändringsprocessen använde vi konsulter för strategiutveckling, idag är det mest eget arbete som gäller.
Vilka var drivkrafterna bakom nya affärssystemet?
Nya affärssystemet är under utrullning. Drivkraften har varit mätbarhet – det som inte mäts blir inte gjort. . Vi vet var vi ska satsa våra resurser, var vi ska göra våra investeringar. Det är svårt att få jämförbarhet med 13 stycken system/processer. Från ax till limpa kommer det nya affärssystemet att ta 5 år att installera.
Vi har en strategiplanering som rullar årsvis . Tidigare var 80% siffror och 20 % målsättning. Idag är det tvärtom.
Hur vet ni vilka värden kunderna vill ha och betala för?
Vi undersöker hur kunderna upplever värdet av vår leverans. Vi tar reda på vad som ska utvecklas framåt i tiden. Metodiskt har vi en bit kvar men vi blir bättre vart efter.. Intervjuerna utvecklar sig i takt med koordineringen av marknaderna. Idag är intervjuerna landsspecifika men det ändras successivt i riktning mot hur företaget utvecklas.
Kundbehoven ändras, i många fall får vi göra anpassningar. Oftast handlar det om att öka innehållet i befintliga tjänster. Byggsektorn tänker mycket i termer av effektivitetsförbättringar.
Att utveckla Service som en egen affär kan inte ha varit lätt. Vad gjorde ni allra först, och hur lång tid tog hela processen?
Först gäller det att definiera själva serviceaffären och bestämma sig för vad som är fakturerbart alternativt inte. I vårt fall finns det också uppenbara möjligheter att kombinera maskiner med olika serviceerbjudanden och därigenom klättra i kundens värdekedja och delvis också differentiera vårt erbjudande framförallt mot mindre aktörer som har begränsad kapacitet. Sist men inte minst måste både kunder och organisation ”utbildas i det nya tankesättet”.
Hur sätter ni priser?
Vi tror inte på en prispolitik för hela gruppen. Det finns alltför stora marknadsvariationer mellan länderna. I grunden är det viktigt att tänka utifrån utbud och efterfrågan.
En Controller är speciellt ansvarig för hur vi utvecklar prissättningen. Beslutsordningen ska vara tydlig överallt. annars finns det risk för onödiga prissänkningar.
Efterkalkyler är hyggligt lätta att göra för avgränsade projekt men besvärligare att göra årsvis, t ex för ABB. Vi har ingen tydlig ABC-kalkylering i botten.
Ni sticker ut hakan: ”Excellent in Key Account ”. Berätta.
KAM- affärer utgör ca 50% av omsättningen så det är klart att vi har vissa regler. I huvudsak är det storlek som avgör men också om företaget är internationellt. Vi har KAM-ar på tre nivåer: Internationella, nationella och regionala. Internationella KAM chefer ansvarar för samordning inom gruppen annars är resultatansvaret lokalt. Den största uppgiften för en KAM är att vara central kontaktpunkt för kunden och att inom gruppen reda ut resursbehovet vid stora projekt.
Hur fastställer ni priser i stora KAM affärer?
Det finns ett regelverk för hur prissättningen ska se ut. Prissättningen i stora affärer beror också av ledig kapacitet och behov av investeringar
I mindre affärer över disk har vi inte det resonemanget (jfr hotellrum). Våra kunder vill ofta ha tydliga priser. De kalkylerar ofta på 1 års sikt.
Vad ligger bakom marginalutvecklingen?
Den viktigaste skillnaden är att vi gör 25% mer med 25% mindre personal. Vi har blivit mer effektiva över hela linjen inklusive back- office.
Det vi säljer till kund är vi bara i början på. Mer avancerade kundlösningar kommer också att påverka marginalen uppåt. Helhetslösningar som inkluderar både maskiner och olika serviceåtaganden ger ett högre kundvärde och är förhållandevis lättare att ta betalt för. Gentemot små konkurrenter ger det oss också en tydlig differentiering då det krävs mycket resurser för att erbjuda detta.
Vårt mål är öka marginalen med 3% fram till 2016. Prissättning är en extremt viktig hävstång. Vad tycker kunden att lösningen är värd?
När du tänker på Ramirent om tre år vad ser du då?
Många interna synergier har uppstått. Vi har lyckats med en eller två stora affärer med byggbolag som idag har sin egen utrustning kvar. Industriaffären har vuxit kraftigt. Individen står i centrum i Ramirent-koncernens alla företag. Det är en förklaring till att vi levererar mest mjukvara i branschen. Vi vill vara prisledare. Det kan man vara när man levererar högt kundvärde!