Revenue Governance – Företagsstyrningens knepigaste gren?
Intäkterna är den svåraste – och ofta den viktigaste – delen av ett företags styrning och kontroll. ”Revenue Governance” har sin givna plats om man vill ha kontroll på företagets förmåga att handskas med intäktsriskerna och möjligheterna!
Vi bad styrelseproffset Sigrun Hjelmqvist och CFOn Göran Atterling, Menigo Foodservice, diskutera behovet av Revenue Governance:
Corporate Governance ger strukturen för företagsstyrning och riskbedömning där aktiebolagslagen, bolagsstyrningskoden etc. stödjer stora delar.
När det kommer till intäktssidan är det knepigare. Där finns två typer av aktörer till, förutom företaget självt, och det låter sig inte styras så lätt. Det är kunderna och konkurrenterna, vars engagemang för ditt företags behov av bolagsstyrning inte är stort.
Det får inte bli så att man bara letar efter borttappade nycklar under gatlyktan för att det är där ljuset finns, dvs. i det egna företaget – när nycklarna finns utanför lyktans ljussken, dvs. hos marknadens kunder och konkurrenter!
Det som går lätt att följa är det man följer
De flesta företag och branscher har bra information som stödjer styrning och viss intern kontroll av intäktsflödet. Externt finns t.ex. branschaktörer, myndigheter och fristående undersökningsföretag som med hygglig säkerhet och användbarhet ger stadga åt de frågor som ägare, styrelse och företagsledning har om företagets intäkter.
Det som är svårare att följa är viktigare att följa!
I de flesta företag kommer inte pengarna från ägarna, banken eller leverantörerna. De kommer från kunderna! I vissa fall kan en metodik behövas för att kartlägga alla flöden, t.ex. med en Price & Revenue Audit.
För styrelseproffs som Sigrun Hjelmquist räcker det inte att följa det som går lätt att följa: ”Styrelsen måste medverka till strategiska scenarios också på intäktssidan. Utgångspunkten är möjligheterna i framtida affärer – dvs. inte bara kontrollen av de nuvarande – för att på så sätt skaffa sig en rimlig beredskap. ”Det gäller ju faktiskt att kunna parera inte bara problemen, utan också att vara beredd när möjligheterna dyker upp”, påpekar Sigrun. När hon jämför styrelsearbetet i stora företag, som Handelsbanken och Sandvik, med det i de mindre, så betonar hon en skillnad: ”I de stora bolagen behöver styrelsen ha koll på att detta arbete görs löpande internt. I de mindre måste styrelsen t.o.m. vara delaktig i det arbetet; det är ju många gånger för kunskapen om marknad, kunder och konkurrenter som man är rekryterad till styrelsen.” Formellt samma slags ansvar för Revenue Governance, men reellt en stor skillnad.
Detsamma gäller för CFO:er som har det nödvändiga engagemanget i bolagets intäktssida. Göran Atterling har idag den rollen på livsmedelsgrossisten Menigo och har också drivit den här typen av frågor i bolag som Clas Ohlson, Elektroskandia och Dagab. ”När tillväxt är en förutsättning, som när riskkapitalbolag är ägare, måste Governance- arbetet visa effekten på marginalmixen och på kassaflödet av olika typers tillväxt”, konstaterar Göran. ”Riskkartan ska tydligt visa mixeffekten, så att man inte riskerar att tro att det bara är volymutveckling som är framgångsvägen”.
Allt för att så mycket som möjligt kunna förutsäga förändringar i efterfrågan – eller i vilket fall kunna förklara och åtgärda dem. ”Prispress! Sant – falskt? ”Nya kundkrav!” Förutsägbart – en chock? ”Aggressiv konkurrens!” Förutsägbart – påverkbart – en klyscha?
Revenue Governance i verkligheten är när det inte räcker med påståendet att ”Det är så svårt att bedöma och förutse intäkterna, så det är inte någon idé att lägga möda på annat än volymen!”
Några tips om vad som är lämpligt att använda vid arbete med Revenue Governance:
- Mer eller mindre officiella prisindex – kanske t.o.m. prognoser för dessa
- Efterfrågeprognoser produceras i många branscher, även om det behövs en stor portion perspektiv för att kunna använda dem
- Snabba och distinkta marknadsundersökningar hjälper många att se i intäktsglaskulan för efterfrågan (t.ex. snabba och frekventa e-postenkäter)
- Trender i NöjdKundIndex kan ge tydliga fingervisningar om vilka intäkter företaget kommer att få, och inte få, av den framtida efterfrågan
- Utvecklingen för valutor och räntor är ofta möjligt att följa och att prognosticera – samt förstås agera mot (som med olika typer av finansiella säkringar)
- I branscher med ganska stora, avtalade affärer, som entreprenader av olika slag, kan man inventera kontraktsstockar och någotsånär riskvärdera dem
- Interna regelverk som finns på plats för att kontrollera riskerna för lagvidriga affärer av typen mutor, karteller eller dumping – och vid midnattsräder från EU.
Vill du ta ytterligare ett steg har vi några tips till:
- Kompetenta och metodiska prognoser för volymer och priser – vilket inte är samma sak!
- Begriplig åtskillnad mellan intäkter från befintliga kunder (inkl. kanalföljande, ”recurring”, eftermarknad, tjänster, paket, kampanjer osv.) och från nya, ibland inklusive ”churn”
- Modell för IntäktsLäckage. Den måste visa mix och utveckling för rabatter, bonusar och annat som påverkar bokförda intäkter mycket – och mix och utveckling för alla typer av kundservice och tjänster som i verkligheten kan vara avgörande för de verkliga nettointäkterna och marginalerna
- Säljstyrningsmodeller – så att det går att se att säljarbetet fokuserar på avsedda affärer
- Säljarstyrningsmodeller – så att det går att se att säljorganisationen fokuserar på avsedda affärer (vilket bör vara detsamma som Säljstyrningsmodeller – men inte alltid är det!)
Sigrun Hjelmquist har styrelseerfarenheter från
- Stora bolag som Sandvik, Handelsbanken och EOn
- Mindre bolag som Addnode (SO), Silex, Bluetest, Fingerprint Cards, Atea och Ragnsells
Göran Atterling har som CFO svarat för mycket av Corporate Governance-frågorna i
- Bolag som Dagab, ElektroSkandia, Clas Ohlson och nu i Menigo.