Även styrelsen har ansvar för Revenue Management – Från Cost+ till Value+
Intervju med Gunnar Brock som har erfarenhet från många olika företag i svensk industri:
- Koncernchef i TetraPak och AlfaLaval samt i Thule och Atlas Copco
- Styrelsearbete
- Ordförande i StoraEnso, Mölnlycke HealthCare och Rolling Optics
- Medlem i Investor, Total SA, Stena, Syngenta AG respektive Handelshögskolan, IVA och SOS Childrens Villages samt tidigare i bl.a. Lego
”Cost+”? — ”Utan kalkylering går det inte – men affärerna och prissättningen måste börja med värdet för kunden!”
Å ena sidan affärer med hög teknologi, avancerade processer och stora investeringar inom delvis helt nya områden. Å andra sidan konsumentprodukter som leksaker och takboxar. Det är Gunnar Brocks djupa perspektiv på affärsarbete. Alltid med ett stort engagemang i värdet för kunden – och i att få de affärsansvariga i bolagen att drivas av att få betalt för detta kundvärde.
Är Cost-plus fortfarande en bra bas för prissättning i tillverkande företag?
- Nej, kalkylarbetet handlar om att inte göra förlustaffärer. För prissättning duger det inte.
- Det vi kan kostnadskalkylera är för övrigt bara en del av de värden vi levererar.
Var ligger ansvaret för prissättningen?
- Faktum är ofta att ingen – och alla – äger ansvaret för priset. Och den typens ansvar vet vi hur illa det brukar gå med.
- Detta är därför ett långt större ansvar för styrelserna än vad vi besynnerligt nog brukar ge plats för.
- Decentraliserat affärsansvar är bra, dvs. så långt ut i linjen och så nära kunden det bara går.
- Men det får inte vara detsamma som att ”Prissättning är för dem där ute – inte för koncern- och företagsledningen.” Dessa har faktiskt ett centralt ansvar för att organisationen har ett metodiskt fokus på Price & Revenue Management.
Vad behöver då en koncern göra för att komma vidare från dagens otydlighet?
- Stöd- och styrsystem som löser de frågor och förväntningar som en styrelse bör ha är nödvändigt. Men det får inte vara detsamma som att delegera ansvar uppåt eller etablera byråkrati.
- Med policies och riktlinjer och med riktiga Revenue Controllers (intäktsansvariga) får du dit både styrningen och stödet.
Vad har du för exempel på bra metoder och verktyg?
- I grunden behöver en Revenue Controller förstås uppföljningar som bygger på det verkliga nettot av affärerna (Dvs. efter alla typer av IntäktsLäckage).
- Dennes – och styrelsens och företagsledningens – aktiva ifrågasättande och analyserande tillför det nödvändiga.
- Följ upp lönsamhet per kund – då ser man både potentialer och tokerier.
Vilka är de viktigaste vägarna för att komma bort från Cost-plus?
- Värdedrivna affärer som står på två ben: Produktförsprång och värdebaserad prissättning.
- Men se upp, så att inte säljorganisationen vänjer sig vid att bjuda bort fördelarna i produktförsprånget.
- Dela istället gärna upp affären i ett resultatområde för produkten och dess användning, och ett (eller kanske flera?) för kundvärdehöjande eftermarknad och tjänster.
- Varje resultatområde ska hitta hur de får betalt för sitt värde hos kunden – inte skjuta över intäkts- och lönsamhetsansvar till de andra delarna av affärerna.
- Produktförsprång utmärks också av att man både vinner kostnadseffektivitet i den egna försörjningen och att kunden mest intresserar sig för värdet av en ny produktgeneration (i stället för tillverkarens kostnader …).
- Och har du inte något produktförsprång, så har du bara en commodity – och då återstår det att konkurrera med hjälp av organisationen, och dess (förhoppningsvis …) tydliga försprång i förmåga hos kunderna.
Vad tycker kunderna om leverantörer som går mot kundvärdebaserade affärer?
- Ju mer metodiskt fokus du lägger på din lösningsprestation hos kunden, desto större kundandel ger de dig – och det är oerhört viktigt.
- Kunder gillar leverantörer som är engagerade i t.ex. allt bättre driftstider och utbyten. Dels för att det tvingar dig att samla in och leverera en massa metodisk kunskap, till nytta för kunden. Dels för att du får en input till fortsatt produkt- och tjänsteförsprång. Lika värdefullt för kunden (och för dig som säljare i och med att byteströskeln höjs …), som för ditt företags förmåga att bevara försprånget.
- Rörliga villkor kan vara rätt – om de triggar bägge parternas arbete för högre värden! (Bra avtal ska reglera arbetet mot allt högre värden under avtalstiden – så att båda satsar framåt!)
Vad tycker organisationen om att gå mot kundvärdebaserade affärer?
- Det är faktiskt företagsledningens ansvar att få dem att tycka om det! Och att drivas av kundandelsökning. Jakt på marknadsandel kan ju allt för lätt leda till dyr jakt på nya kunder medan etablerade kunder inte sköts, för att inte tala om risken för att man hamnar i allmänt priskrig och annat konkurrent-fokus!
- De tre grunderna för säljframgång gäller:
- Du ska kunna dina egna produkter
- Du ska kunna dina konkurrenters produkter (åtminstone så mycket att kunden inte kan lura dig)
- Du ska känna kunden och hans utveckling.
- En annan del är det rent organisatoriska. Använd gärna ”Drive teams” där bonusarna delas lika mellan produktansvariga och säljansvariga (se även ovan om resultatområden).
Är potentialen stor – och vad behövs för att komma åt den?
- Potentialen är nästan alltid mycket stor med att släppa Cost-plus och etablera ett ”Value+plus”-arbete i hela styrningen.
Till slut: Är Corporate Governance ett ”onödigt ont” eller kan det stärka affärsarbetet, t.ex. som en Corporate Revenue Governance?
- Nja, intäktsdrivet affärsarbete måste nog gå djupare än Governance-tänkandet – även om ”Corporate Revenue Governance” borde kunna vara en del av svaret.